コンピテンシー評価の本質。
定期的に評価項目をアップ
デートすべき理由
コンピテンシー評価とは
コンピテンシー評価とは、高い業績を上げる人（ハイパフォーマー）に共通する「行動特性（コンピテンシー）」を基準に実施する人事評価の手法です。コンピテンシー評価の特徴は、単に知識やスキルといった潜在的な能力を測るのではなく、業務において「実際にどのような行動を取り、どのように成果を上げたか」という顕在的な行動に着目して評価する点にあります。
コンピテンシーとは
コンピテンシーとは、特定の職務や企業において優れた成果を上げる人に共通する行動特性を指します。
コンピテンシーは、「営業スキルが高い」のように漠然と表現するのではなく、「顧客の潜在ニーズを引き出すために、事前に徹底的な情報収集を行い、傾聴の姿勢で丁寧に質問を重ねる」といった具体的な行動として定義されます。
従来の評価（目標管理・業績評価）との違い
| 項目 | 従来の業績評価（MBOなど） | コンピテンシー評価 |
|---|---|---|
| 評価対象 | 売上・利益などの「結果」 | 結果を生み出した「行動特性」 |
| 評価基準 | 数字目標の達成度 | 行動特性の発揮度（行動例で評価） |
| 評価の公平性 | 市場環境や担当エリアで差が出やすい | 同じ職種・等級なら共通基準で評価可能 |
| 人材育成への活用 | 結果が出なければ理由が不明確 | どの行動が足りなかったかが明確 |
コンピテンシー評価の導入メリット
評価の公平性と納得感の向上について
評価基準が具体的な行動特性に基づいているため、評価者の主観的な判断を排除しやすくなります。
評価される側は、「どのような行動を取れば高く評価されるのか」が明確になることで、評価に対する納得感が一層深まります。
効率的な人材育成の推進
高業績者の行動モデル（コンピテンシーモデル）は、全従業員にとって具体的なロールモデルとして機能します。
従業員は、自身の行動の不足点や改善すべき点を明確に把握できるため、行動の変化を促進しやすくなります。
採用基準の明確化について
成果を上げる従業員の行動特性が言語化されることで、新卒および中途採用の基準が明確になります。
組織戦略との連携
企業の経営ビジョンや戦略に基づいた行動を評価基準に反映させることで、人事評価を通じて組織が重視する価値観や行動を従業員に効果的に浸透させることが可能になります。
コンピテンシー評価の項目例
全社員共通（コア・コンピテンシー）例
※ 全社員共通項目は「コア・コンピテンシー」と言われます。
| コンピテンシー項目 | 主な評価ポイント例 |
|---|---|
| 主体性・オーナーシップ | 指示待ちせず自分で課題を見つけ行動する |
| 課題解決力 | 問題の本質を見極め、解決策を提案・実行する |
| コミュニケーション | 相手の立場に立った伝え方・聞き方ができる |
| チームワーク・協働 | 他者を巻き込み、全体最適で行動できる |
| 学習意欲・成長志向 | 新しい知識・スキルを積極的に吸収している |
| 信頼性・誠実さ | 約束を守り、正直に振る舞っている |
| 変化への適応力 | 新しいやり方や環境に素早く対応している |
管理職・リーダー向けコンピテンシー例
| コンピテンシー項目 | 主な評価ポイント例 |
|---|---|
| 人材育成・コーチング | 部下一人ひとりの強みを見抜き、成長を促している |
| ビジョン提示・方向性示す力 | チームの目指す姿を言語化し共有している |
| 戦略的思考 | 中長期視点で優先順位をつけ資源配分している |
| 決断力 | 不完全情報でも迅速に意思決定している |
| 部下の動機づけ | やる気を引き出し、高い目標への挑戦を促している |
| 対立解決・調整力 | 部門間の対立を収めWin-Winに導いている |
| チェンジリーダーシップ | 抵抗勢力を巻き込み変革を推進している |
営業職向けコンピテンシー例
| コンピテンシー項目 | 主な評価ポイント例 |
|---|---|
| 顧客志向・顧客深耕 | 表面的な要望だけでなく本質的課題を捉えている |
| 関係構築力 | キーパーソンと信頼関係を築いている |
| 提案力 | 顧客の課題解決に直結する提案をしている |
| クロージング力 | タイミングを見極めて確実に受注に結びつけている |
| 市場・競合理解 | 業界動向を先読みした営業活動をしている |
技術職・エンジニア向けコンピテンシー例
| コンピテンシー項目 | 主な評価ポイント例 |
|---|---|
| 技術力・専門性の深化 | 最先端技術をキャッチアップし実務に応用している |
| 論理的思考・構造化 | 複雑な問題を整理し再現性のある解決策を提案している |
| 品質志向 | バグを許さない姿勢を徹底している |
| イノベーション志向 | 既存のやり方に疑問を持ち新しい技術に挑戦できている |
| 知識共有・後進育成 | ドキュメントや勉強会を通じてノウハウを残している |
コンピテンシーのレベル（評価基準）設定例
| レベル | 評価 | 基準 |
|---|---|---|
| レベル5 | ロールモデル | 社内・社外からも一目置かれるレベル。後進の模範となる |
| レベル4 | 高い水準 | 期待を大きく超える成果をコンスタントに出している |
| レベル3 | 期待水準 | 職務等級に見合った標準的な発揮度 |
| レベル2 | 一部不足 | 一部はできているが、重要な場面で不足 |
| レベル1 | 大きく不足 | ほとんど発揮できていない |
コンピテンシー評価の導入手順
コンピテンシー評価の導入は、通常、以下の手順に沿って進められます。
評価対象の選定
導入する部門およびポジションを決定します。
ハイパフォーマーの分析
実際に高い成果を上げている従業員（ハイパフォーマー）へのヒアリングを通じて、彼らに共通する行動特性（コンピテンシー）を明らかにします。
コンピテンシーモデルの作成
抽出した行動特性を体系的に整理し、職種や役職ごとに評価項目と具体的な行動例（評価基準）を設定します。
評価シートの作成および周知
作成した評価基準に基づき評価シートを作成し、評価者と被評価者の双方に対して制度の目的および評価基準を丁寧に周知徹底します。
運用・改善
実際に評価を行い、定期的に評価基準や運用方法が現状の事業環境や戦略に適合しているかを見直します。
コンピテンシー評価の項目は経営戦略の変化に合わせてアップデートする
コンピテンシーとは、「成果を上げる人に共通する行動特性」と定義されます。しかし、「成果」や「能力」は業界や職種、地域、さらには時代によって異なるため、一概に捉えることは難しいのが現状です。以下のようにビジネス環境が異なれば、コンピテンシー項目も明確に異なります。
- 国内事業と海外事業
- 事業の立ち上げ段階と再生段階
- 規制産業と自由市場
- 大手企業とスタートアップ
最も重要なのは、企業の成長や市場に変化によってビジネス環境が変化すれば、成功に必要な行動要件も自然と変わっていく点です。つまり、コンピテンシー評価の項目は少なくとも2～3年に一度の割合で定期的に見直し、アップデートすべきなのです
市場環境が激変したインターネット広告企業の例
あるインターネット広告企業のエピソードをご紹介します。当時の企業は、顧客が指定したキーワードで上位表示を達成した場合にのみ成功報酬を受け取る「成果報酬型SEO」を主力サービスとして展開し、成長を遂げていました。
サービスの競争力が高く、見込み客への接触回数が増えるほど売上が伸びていたため、この時点の営業社員に対して重要視されたコンピテンシーは「行動力」でした。具体的には、テレアポの獲得件数や見積もりの提出件数が多い社員が高く評価され、これが採用基準にも反映されていました。しかし2年後、Googleのポリシー変更や競合他社の増加により、そのような時代は終焉を迎え、単にサービスの特徴を説明するだけではまったく受注が取れなくなってしまいました。そこで同社は、主力サービスを「成果報酬型SEO」から、より高度な「Webコンサルティング」へと転換する決断を下しました。
カスタマイズ性の高いコンサルティング商材に注力するためには、営業担当者にはソリューション営業のスキルが求められます。そのため営業社員には「行動力」よりも「ヒアリング力」や「見込み客の課題解決力」が重視されるようになりました。しかし、同社は主力商材の変化に連動してコンピテンシー評価の項目やコンピテンシーに基づく育成基準を適切に見直すことができなかったため、既存の営業社員のスキルセットの更新が進まず、しばらくの間、売上の伸び悩みを招く結果となりました。
同社の失敗事例は、戦略人事においてコンピテンシーを経営戦略と連動させ、継続的に見直し・更新することの重要性を示しています。
Excelやスプレッドシートによるコンピテンシー評価の
難しさは「アップデート」への対応
コンピテンシー評価の運用に際しては、多くの企業がExcelやスプレッドシートの活用を検討していることでしょう。しかし、前述の通り、コンピテンシー評価の項目は少なくとも2～3年ごとに見直し、更新する必要があります。
項目のアップデートごとに複数のExcelファイルやスプレッドシートを更新する作業は非常に非効率であり、更新漏れなどのミスが発生しやすくなります。そもそも、Excelは配布や回収が煩雑であり、集計作業にも多くの時間を要します。また、セキュリティ面においても多くの運用上の課題が存在しています。
できるだけ低コストで人事評価の効率化を図ろうとしたにもかかわらず、気がつけば運用の手間に追われ、人事部門のリソースを想定以上に消耗してしまうケースが多く見受けられます。
Excelによる評価シート運用の課題と対策
| 課題 | 原因 | 対策 |
|---|---|---|
| 最新版がわからない | 複数人が同時編集して、バージョンが乱立する | OneDriveやSharePointで共有して、同時編集を可能にしつつバージョン管理を自動化する |
| 入力漏れ・締め切り忘れ | リマインドを手動で行っている | OutlookとExcelを連携させた締め切りリマインダー |
| 評価者ごとの基準ブレ | 主観評価のバラつき | 評価基準シートを全評価者に配布し、研修やトレーニングを実施する |
| 配布・回収が面倒 | メール添付による評価シートのやり取り | Microsoft Formsを連携し、評価シートExcelに自動で反映させる |
| 集計に時間がかかる | メール添付・USB持ち出し | Power Queryで自動集計させ、個別シートからマスターへ自動で統合する |
| 機密情報が漏洩 | メール添付・USB持ち出し | ファイル全体をパスワード暗号化（ファイル → 情報 → 暗号化） |
| 評価者以外が他人の評価を閲覧可能 | アクセス制御ができていない | 個別シートをパスワードで保護し、評価者だけに解除パスコードを付与する |
人事評価システムによるコンピテンシー管理はExcelより圧倒的に効率的です
そこで注目されるのが人事評価システムです。人事評価システムは、Excel管理に伴う多くの課題を効果的に解消してくれます。クラウド型の人事評価システムなら、コンピテンシー評価項目は、管理画面から簡単かつ確実に更新できます。
例えばZoho People のコンピテンシー管理機能では、重要性を識別するための値をコンピテンシーにできます。たとえば、重みが「90」の資格／スキルは、重みが「30」のものに比べてより重要と識別されます。
つまり、市場環境や経営戦略の変化に伴って発生するコンピテンシーのアップデートに柔軟に対応できるのです。
コンピテンシー評価の項目は多岐に渡り、Excelではその集計に膨大な時間を要しますが、Zoho People では上位パフォーマーやトレーニングが必要な人材を簡単に特定できるレポートダッシュボードなども提供しています。
また、Excelでは退職者のデータを別ファイルのシートに移動し、人事部が年に一度データのクリーニングを行うことが推奨されていますが、人事評価システムを利用すれば、ボタン一つで退職者のデータを簡単に隔離できます。
閲覧・編集の権限を細かく設定できるため、外部流出リスクを防止するためにすべてのファイルに保護設定を行い、社員一人ひとりに解除用のパスワードを発行するといった手間もかかりません。
入力の締め切りが近づいた社員には自動でアラートを送信し、データの集計もリアルタイムで行ってくれます。
Zoho People はかんたんに導入してかんたんに使える、初めての導入に
最適なタレントマネジメントシステムです
Zoho People のインターフェイスは、説明不要で誰でも使えます。かんたんで直感的なZoho People を使用するために、IT知識は必要ありません。そのため導入当初の研修やトレーニングも最低限でスタート可能です。
特に人事評価に関する機能は充実しており、タレントマネジメントだけでなく目標管理やコンピテンシー評価、360度評価にも対応。多面的な評価データの一元管理を実現します。
高い柔軟性をもったZoho Peopleは成長過程にあって低コストで人事システムの導入を考えている中小企業様におすすすめです。いわゆる「ひとり人事」の業務負担に悩む担当者の最初の人事システムとしても最適なツールとなっています。
まずは無料トライアルで、その優れた機能性と操作性を、ご体感ください。
「どのプランが適しているか分からない」「契約前に確認したい
ことがある」などお気軽にお問い合わせください。